Esta es la traducción al español del artículo originalmente publicado en inglés como The Silent Killers of Growth: How Knowledge Silos Undermine Learning and Agility.
Introducción
Los silos organizacionales suelen describirse como separaciones rígidas entre departamentos o funciones que generan una serie de ineficiencias. Estas estructuras a menudo dificultan la comunicación, complican la coordinación y dan lugar a esfuerzos duplicados, objetivos desalineados y retrasos burocráticos. Aunque estos problemas son conocidos y frecuentemente discutidos, apenas representan la superficie del impacto más amplio que los silos tienen en el funcionamiento de las organizaciones.
Más allá de los desafíos visibles como la mala comunicación o la redundancia operativa, existe una consecuencia más sutil pero igualmente extendida. Con el tiempo, los silos comienzan a moldear la forma en que las personas comprenden su rol dentro de la organización. Influyen en cómo definen su ámbito de responsabilidad, lo que creen que tienen permitido aprender y cómo interpretan el valor que aportan. Esto es especialmente evidente en entornos operativos y transaccionales, donde los empleados suelen realizar tareas repetitivas y entregar resultados definidos de manera muy limitada. Estas limitaciones estructurales evolucionan silenciosamente en restricciones mentales, desalentando la curiosidad más allá de la propia función y reforzando la idea de que la experiencia solo es válida dentro de los límites de un dominio específico.
Lo que emerge no es solo una organización dividida por departamentos, sino una cultura segmentada por un pensamiento limitado. El impacto más duradero y menos visible de los silos no es la ineficiencia, sino la erosión gradual de la adaptabilidad, el aprendizaje compartido y la agilidad cultural. Cuando las organizaciones están moldeadas por estas divisiones invisibles, corren el riesgo de pasar por alto habilidades transferibles, el potencial de desarrollo y el conocimiento interdisciplinario que impulsan la resiliencia y la innovación a largo plazo.
De barreras estructurales a marcos de aprendizaje
Las estructuras organizacionales son mucho más que organigramas y líneas jerárquicas; son marcos que definen cómo trabajan las personas, cómo interactúan y cómo toman decisiones. Cuando estas estructuras operan en forma de silos, con funciones claramente separadas que trabajan de manera independiente y con escasa integración transversal, comienzan a condicionar los patrones de pensamiento y las normas de comportamiento de forma sutil pero poderosa. Las personas interiorizan la estructura que las rodea, muchas veces de manera inconsciente, y esto moldea la forma en que interpretan su propósito, relevancia y limitaciones dentro del sistema más amplio.
En entornos dominados por operaciones compartimentadas, los individuos están expuestos con frecuencia a un alcance limitado de colaboración y resolución de problemas. Sus interacciones diarias se restringen mayormente a colegas de la misma función, y su desempeño se evalúa con base en objetivos que rara vez requieren aportes o conocimiento más allá de esos límites. Con el tiempo, esta exposición constante genera una especie de visión profesional en túnel. Los empleados comienzan a identificarse casi exclusivamente con su área inmediata de especialización y, con ello, surge la creencia, muchas veces implícita, de que explorar otros espacios es innecesario, poco bienvenido o incluso inapropiado.
Este efecto de estrechamiento es especialmente difícil de detectar porque no se impone de manera explícita. Más bien, se manifiesta en las rutinas que las personas siguen, en las reuniones a las que asisten, en el conocimiento que buscan y en las habilidades que deciden desarrollar. La curiosidad se vuelve localizada. La iniciativa se ejerce dentro de parámetros predefinidos. Incluso cuando los individuos tienen la capacidad de aportar a conversaciones más amplias, pueden dudar en hacerlo al haber absorbido señales culturales que sugieren que esa participación excede su ámbito de competencia.
Es importante reconocer que la solución no radica en irse al extremo opuesto. Las organizaciones no se benefician de entornos en los que se espera que todos sepan todo sobre cualquier tema. Ese enfoque generaría una complejidad innecesaria, saturaría a las personas con información irrelevante y, en última instancia, conduciría al caos y la ineficiencia. El objetivo no es disolver todas las estructuras ni eliminar la especialización funcional, sino cultivar una mentalidad en la que las personas comprendan cómo su trabajo se conecta con el contexto organizacional más amplio y en la que la curiosidad interfuncional se fomente, no se reprima. La profundidad funcional sigue siendo esencial, pero debe coexistir con la capacidad de pensar de manera sistémica y participar más allá de la tarea o el departamento inmediato.
Por lo tanto, los límites de aprendizaje y conocimiento creados por los silos no son simples ineficiencias temporales, sino patrones profundamente arraigados de pensamiento y comportamiento. Influyen en cómo las personas abordan el aprendizaje, cómo se relacionan con colegas de otras áreas y cómo perciben su crecimiento futuro dentro de la organización. Estos marcos rara vez se cuestionan de forma directa, y precisamente por eso resultan tan persistentes y difíciles de transformar.
Entornos transaccionales y el estrechamiento del alcance
Aunque el impacto de los silos puede observarse en toda una organización, tiende a ser más agudo en entornos transaccionales u operativos. Estas áreas suelen estar estructuradas en torno a procesos estandarizados, resultados medibles y rutinas consistentes. El énfasis en la eficiencia y la repetibilidad, aunque necesario para lograr escala y confiabilidad, puede limitar gradualmente la manera en que las personas interpretan su propio alcance de contribución. En muchos casos, los roles se definen en función de entregables específicos de una función, con poca visibilidad sobre cómo ese trabajo se conecta con resultados más amplios o metas estratégicas.
En estos contextos, el aislamiento del conocimiento se arraiga más profundamente no solo por la separación estructural, sino por la naturaleza repetitiva del trabajo en sí. Los empleados se ven condicionados a enfocarse en la precisión, el cumplimiento y el rendimiento, lo que con frecuencia deja poco espacio para la exploración, el aprendizaje contextual o el pensamiento sistémico. El rol se define por la tarea, y la tarea se convierte en el límite del valor percibido. Incluso cuando las personas poseen habilidades transferibles o capacidades adyacentes, el diseño del puesto desincentiva la expresión o el desarrollo de esas fortalezas.
Este estrechamiento del alcance rara vez obedece a una falta de talento o motivación. Más bien, es consecuencia de cómo se mide el desempeño y de cómo se posicionan los roles dentro del marco organizacional. La consecuencia no intencionada es que las personas comienzan a asociar la rutina con la limitación. La repetición de tareas, en lugar de ser una plataforma para dominar lo fundamental y construir nuevas competencias, se convierte en un techo para el crecimiento. Con el tiempo, esto puede disminuir no solo el nivel de compromiso, sino también la confianza en la propia capacidad para operar más allá de la función inmediata.
Sin embargo, esto no implica que los roles transaccionales deban redefinirse por completo ni despojarse de su estructura esencial. La previsibilidad y la claridad son fundamentales en muchos entornos operativos. El antídoto contra la visión limitada no son roles vagos o indefinidos, sino trayectorias diseñadas con intención, que permitan a las personas en estos puestos desarrollar conocimientos adyacentes, participar en mejoras de procesos o involucrarse en oportunidades de aprendizaje interfuncional. Cuando estos entornos se diseñan con la movilidad y el aprendizaje en mente, incluso las tareas más rutinarias pueden convertirse en puntos de entrada hacia una comprensión organizacional más amplia.
Aprendizaje y conocimiento contenidos, no compartidos
En organizaciones fragmentadas por silos, el conocimiento no fluye libremente, se estanca. Lo que comienza como una separación estructural entre funciones suele convertirse con el tiempo en una cultura donde el aprendizaje se localiza, el contexto se fragmenta y el intercambio natural de ideas se ve limitado. Aunque el impacto inmediato es una ruptura en la comunicación, la consecuencia más profunda es la contención del conocimiento dentro de límites funcionales. Con el tiempo, esta contención no solo afecta cómo se gestiona la información, sino también cómo las personas aprenden, evolucionan y resuelven problemas de manera colectiva.
Cuando los individuos se enfrentan de manera constante a los mismos tipos de desafíos, con un acceso limitado a otras formas de trabajo o pensamiento, las oportunidades de aprendizaje interfuncional disminuyen. La falta de aportes diversos conduce a una perspectiva más estrecha, lo que finalmente restringe el desarrollo profesional. Esto es especialmente cierto en áreas ricas en conocimiento como operaciones, finanzas o tecnología, donde la experiencia suele ser profunda pero altamente especializada. Sin mecanismos de intercambio de conocimientos, los equipos desarrollan lógicas y prácticas aisladas que rara vez se cuestionan o renuevan a partir de perspectivas externas.
El costo organizacional más amplio radica en la erosión de la comprensión compartida y de la inteligencia colectiva. Los silos de conocimiento dificultan el desarrollo y la conservación de la memoria organizacional, ya que las ideas y los aprendizajes permanecen anclados en individuos o departamentos, en lugar de convertirse en activos institucionales. Cuando las personas se marchan, se jubilan o cambian de rol, su conocimiento suele irse con ellas, dejando vacíos difíciles de llenar. Esta fragilidad se vuelve especialmente problemática en períodos de cambio, como reestructuraciones, transformaciones digitales o etapas de crecimiento acelerado, momentos en los que las organizaciones deben apoyarse en el aprendizaje coordinado y la resolución adaptativa de problemas para navegar la complejidad.
El trabajo colaborativo también se ve afectado por el peso de los silos de conocimiento. La innovación surge con frecuencia en la intersección de dominios diversos, pero cuando el conocimiento no se comparte de forma habitual, esas intersecciones se vuelven escasas. Los equipos pueden intentar resolver problemas que ya han sido abordados en otras áreas de la organización, o tener dificultades para acceder a contextos clave que mejorarían la toma de decisiones. El resultado no es solo ineficiencia, sino oportunidades perdidas de sinergia, creatividad y aprendizaje acelerado.
Esta contención del conocimiento no suele deberse a una falta de disposición para colaborar. Más bien, es producto de sistemas fragmentados, incentivos mal alineados y la ausencia de una arquitectura deliberada que facilite el flujo del conocimiento. Superarla requiere más que herramientas de colaboración o estrategias de comunicación; exige repensar cómo se valora, se comparte y se incorpora el conocimiento al tejido cotidiano del trabajo.
Cultura organizacional y la reproducción de límites
La presencia de silos de conocimiento no solo moldea la forma en que las personas trabajan en el presente, sino que también influye en cómo se evalúan sus contribuciones y cómo se interpreta su potencial con el tiempo. Estos patrones no se limitan a las tareas cotidianas, sino que se extienden a los sistemas y rituales que definen la vida organizacional, como las evaluaciones de desempeño, la planificación de carrera y la promoción del talento. Dentro de estos sistemas, las suposiciones generadas por estructuras compartimentadas se refuerzan y se reproducen, incorporando límites al aprendizaje y al crecimiento dentro de la cultura misma.
Cuando el conocimiento y la experiencia se definen de forma limitada, también lo hace el concepto de mérito. En muchas organizaciones, especialmente aquellas con jerarquías funcionales consolidadas, el liderazgo suele evaluar el desempeño a través del prisma de la especialización profunda y los resultados dentro de un dominio específico. Esto refuerza un modelo de éxito que privilegia el dominio funcional por encima de la versatilidad o la contribución interdisciplinaria. Los empleados que intentan ampliar sus habilidades más allá de su rol central pueden no ser reconocidos por ello, especialmente si estos esfuerzos no se alinean con métricas de desempeño inmediatas o con los objetivos departamentales. Como resultado, la curiosidad, la iniciativa y la adaptabilidad —rasgos esenciales para navegar la complejidad— quedan subvalorados en las evaluaciones formales.
Las trayectorias profesionales también se ven influenciadas por estas dinámicas. Las oportunidades de avance siguen con frecuencia caminos verticales dentro de las funciones, donde la experiencia previa en la misma área se considera un requisito indispensable. Si bien esto puede garantizar consistencia operativa, suele pasar por alto a personas cuyo potencial radica en su capacidad para pensar de manera transversal, tender puentes entre equipos o aportar perspectivas frescas desde otros dominios. En este contexto, la movilidad interna se vuelve difícil y las estrategias de desarrollo de talento no logran aprovechar plenamente las capacidades diversas de la fuerza laboral.
El resultado cultural es un sistema que valora más la previsibilidad que la innovación. Cuando los criterios de crecimiento se basan principalmente en la profundidad dentro de los silos, la diversidad de pensamiento se ve restringida de forma inadvertida. Las mismas ideas circulan dentro de los mismos grupos y la polinización cruzada se convierte en la excepción, no en la norma. Esta falta de interacción entre distintas formas de pensar debilita la resiliencia organizacional, ya que reduce la capacidad de adaptarse a nuevos desafíos o de reimaginar procesos existentes desde una perspectiva más amplia.
Estos efectos culturales suelen ser sutiles pero persistentes. No responden a una exclusión intencional ni a una resistencia activa al cambio, sino a la normalización silenciosa de patrones que no han sido cuestionados. Superarlos requiere no solo rediseño estructural, sino también un cambio cultural en la forma en que se definen la capacidad, la contribución y el potencial.
Movilidad del talento, potencial y mal aprovechamiento estratégico de habilidades
Cuando la planificación del talento se basa en una lógica compartimentada, la organización tiende a asignar personas a roles únicamente en función de su experiencia más reciente. Esta práctica limita la capacidad de reconocer habilidades transferibles, incluso cuando dichas habilidades podrían aportar valor significativo en otros contextos. Los empleados terminan definidos por los límites de su función actual y su identidad profesional se reduce con frecuencia a las tareas y entregables de un puesto específico. El resultado es una fuerza laboral gestionada más en función de la estabilidad que de la adaptabilidad.
En estos entornos, los movimientos laterales y el crecimiento interdisciplinario suelen recibir poca atención. En lugar de ser promovidos como mecanismos para ampliar la visión y desarrollar liderazgo flexible, estas transiciones profesionales se tratan a menudo como desvíos o excepciones. Esta visión limitada del desarrollo genera oportunidades desaprovechadas. Las organizaciones pierden la posibilidad de construir conocimiento interfuncional, formar pensadores sistémicos y preparar a las personas para roles que requieren mayor contexto e integración. Cuando la experiencia en un solo dominio se privilegia de manera constante, los canales de talento se vuelven estrechos y frágiles, sin la agilidad necesaria para evolucionar junto con el negocio.
Las consecuencias individuales de este enfoque son igualmente significativas. Los empleados que se sienten limitados a una función fija pueden experimentar una disminución en su motivación o compromiso, especialmente cuando perciben que sus capacidades más amplias son ignoradas. La frustración aumenta cuando se hace evidente que las habilidades transferibles, por más claras y relevantes que sean, son sistemáticamente descartadas en favor de una experiencia laboral definida de manera estrecha. Esto no suele percibirse como una simple preferencia, sino como una negación de oportunidades. El resultado es incomodidad, desilusión y, en muchos casos, la decisión de buscar crecimiento en otro lugar. Muchos no se van por falta de compromiso, sino porque ya no ven un camino de desarrollo que refleje su verdadero potencial. Otros permanecen, pero comienzan a desconectarse del futuro de la organización, contribuyendo únicamente dentro de los límites de su rol asignado.
Esta dinámica rara vez es intencional y suele mantenerse más por hábito que por diseño. Sin embargo, refuerza una visión del talento transaccional y lineal, enfocada más en la continuidad del puesto que en las capacidades a largo plazo. Superar esta mentalidad requiere una reevaluación deliberada de cómo se identifica el potencial y de cómo se estructura el crecimiento. Las habilidades y conocimientos transferibles deben considerarse activos estratégicos, no atributos incidentales. Cuando las organizaciones crean espacios para que las personas se muevan entre funciones, exploren nuevas fortalezas y se desarrollen en más de una dirección, aumentan no solo la retención, sino también la profundidad y adaptabilidad de su base de talento.
Reformular el trabajo, el desarrollo y la identidad a través de funciones
Abordar los efectos de los silos de conocimiento requiere más que ajustes estructurales. Implica repensar cómo se diseña el trabajo, cómo se concibe el desarrollo y cómo se construye la identidad profesional en toda la organización. Cuando los roles se definen de forma constante por responsabilidades fijas dentro de una sola función, las personas tienden a ver sus capacidades a través de esa misma lente estrecha. Para contrarrestarlo, las organizaciones deben construir de manera intencional entornos donde el aprendizaje vaya más allá del dominio de tareas y el crecimiento profesional esté vinculado tanto a la adaptabilidad como a la especialización.
Una forma de crear estos entornos es mediante el diseño de trayectorias de desarrollo que expongan a las personas a contextos y desafíos variados. El aprendizaje basado en proyectos puede ser un mecanismo valioso, ya que permite a los empleados contribuir fuera de su alcance habitual y, al mismo tiempo, desarrollar competencias adyacentes. Estas experiencias ayudan a cerrar la brecha entre funciones aisladas, permitiendo que las personas comprendan cómo su trabajo se integra dentro de un sistema más amplio. De igual manera, las rotaciones interfuncionales y los programas de movilidad interna ofrecen vías estructuradas para que los empleados desarrollen fluidez en diferentes áreas del negocio, revelando muchas veces fortalezas o intereses latentes que permanecerían ocultos en roles estáticos.
Las plataformas de intercambio de conocimiento, los grupos de aprendizaje entre pares y los foros colaborativos también pueden apoyar la construcción de capacidades más amplias. Estos mecanismos ayudan a descentralizar la experiencia, haciéndola más accesible en toda la organización. Cuando el conocimiento se trata como un recurso compartido y no como un activo departamental, se alienta a los empleados a explorar, aportar y aprender más allá de los límites de su descripción de puesto. Esto no solo fortalece el crecimiento individual, sino que también mejora la adaptabilidad organizacional al fomentar una fuerza laboral más informada e interconectada.
Estos esfuerzos deben reflejarse también en la forma en que se incorpora y desarrolla el talento. Los procesos de adquisición y gestión de talento suelen basarse fuertemente en la evidencia de experiencia previa en roles idénticos o casi idénticos. Si bien este enfoque puede reducir riesgos a corto plazo durante la integración, también limita la capacidad de identificar personas con habilidades fundamentales sólidas, agilidad para aprender y conocimientos adyacentes que podrían aportar nuevas ideas y valor a largo plazo. Rediseñar estos procesos para dar mayor peso a las competencias, capacidades y conocimientos transferibles permite acceder a un talento más amplio y versátil. Evaluaciones estructuradas, ejercicios basados en escenarios y mapeo de habilidades pueden ayudar a enfocar la atención en el potencial, más que en la simple réplica de funciones anteriores. De igual manera, los marcos de desarrollo de carrera deberían reconocer trayectorias de crecimiento no lineales, centradas en la construcción de capacidades más que en la continuidad.
El liderazgo cumple un papel decisivo en la habilitación de este cambio. Cuando los líderes modelan activamente la curiosidad, buscan aportes de funciones diversas y reconocen abiertamente a quienes operan más allá de los límites convencionales, envían un mensaje claro de que la amplitud y la versatilidad son cualidades valoradas. Los sistemas de incentivos y las evaluaciones de desempeño también deben reflejar esta perspectiva. Si el reconocimiento sigue atado exclusivamente al resultado dentro de una sola función, los esfuerzos por fomentar la colaboración y la movilidad seguirán siendo periféricos. Para que la reformulación se consolide, los comportamientos que cruzan fronteras funcionales deben considerarse parte integral del rendimiento, no un complemento.
Cuando el trabajo se diseña para cruzar los límites conocidos de la función y la experiencia, el desarrollo deja de ser una lista de promociones y se convierte en algo mucho más dinámico. Se transforma en un paisaje moldeado por el movimiento entre roles, por desafíos diversos y por el contacto con múltiples perspectivas. En este entorno, el aprendizaje no espera programas formales ni escalas predefinidas; surge de las intersecciones del conocimiento, del roce con nuevos contextos y de la confianza para explorar territorios desconocidos. Lo que se configura no es solo una persona más comprometida, sino una organización más ágil, capaz de interpretar la incertidumbre, reconfigurarse cuando sea necesario y crecer en direcciones que no podría haber previsto desde la comodidad de sus silos.
Conclusión
La persistencia de los silos dentro de las organizaciones ha sido comprendida desde hace tiempo como un problema estructural, pero su impacto más profundo reside en los marcos invisibles que crea: en cómo las personas llegan a entender sus roles, cómo se intercambia el conocimiento y cómo se define el potencial. Enfrentar esta realidad requiere mucho más que mejorar herramientas de coordinación o rediseñar flujos de trabajo. Exige un cambio cultural fundamental en la forma en que se perciben y se cultivan el aprendizaje, el crecimiento y la contribución.
Las organizaciones con visión de futuro están empezando a reconocer que su verdadera ventaja no radica en un control más estricto de las funciones, sino en la flexibilidad de su gente y la permeabilidad de sus sistemas. Invierten en estructuras que promueven la movilidad, en estrategias de desarrollo que recompensan la curiosidad y en prácticas de contratación que van más allá de los títulos pasados para enfocarse en lo que una persona sabe y puede llegar a ser. Estas organizaciones no se limitan a eliminar barreras; cultivan condiciones en las que esas barreras dejan de ser relevantes.
El camino desde una cultura compartimentada hacia una de capacidades fluidas no es lineal. Requiere atención constante a la manera en que se comparte el conocimiento, cómo se mide el éxito y a quién se apoya en su crecimiento. Pero al emprender esta transformación, las organizaciones se colocan en una posición más sólida para adaptarse con inteligencia, retener talento de forma más significativa y desbloquear formas de colaboración e innovación que las estructuras fijas nunca podrían contener por completo.
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