Existe un tipo específico de relación de asesoría que, vista desde dentro del engagement, parece exactamente lo que el programa de transformación necesitaba. Los consultores son capaces, responden rápido y trabajan contra plazos exigentes; los deliverables llegan a tiempo y con la calidad que un cliente sofisticado tiene derecho a esperar; la oficina de programa aprueba el trabajo y los patrocinadores ejecutivos siguen conformes con la trayectoria. Los materiales de revisión del engagement producen, trimestre tras trimestre, las señales visibles de una asociación de asesoría exitosa: el liderazgo de la organización reporta la relación como un modelo de ejecución de transformación, y la firma la reporta como cliente de referencia. Toda señal observable, al nivel en que suelen evaluarse estos encargos, apunta a un engagement que funciona como debe.

Lo que las señales observables no capturan, porque el marco de evaluación estándar no fue diseñado para capturarlo, es una condición estructural que se acumula dentro de engagements con esta forma. La organización que entró con una brecha de capacidad acotada sale con una mayor, medida no contra la brecha original sino contra la capacidad que el equipo interno habría desarrollado si el engagement se hubiera estructurado de otra manera. Los consultores produjeron los deliverables, el equipo interno los recibió, y la capacidad de producir deliverables así en el futuro sin apoyo externo no se desarrolló durante el engagement y en la mayoría de los casos retrocedió, ya que la práctica del equipo en ese trabajo quedó sustituida por la práctica de la firma mientras duró el encargo.

La explicación tiene muy poco que ver con la calidad de los consultores. En los casos que importan, los consultores son excelentes, el trabajo que producen suele ser sobresaliente y su conducta individual a lo largo del engagement resulta, por lo general, intachable. La explicación está en la arquitectura de la relación, y esa arquitectura produce este resultado de forma confiable en firmas de distinta sofisticación y en clientes de distinta capacidad, ya que la economía del modelo de asesoría estándar y las necesidades organizacionales del cliente apuntan en direcciones opuestas de un modo que no es legible desde dentro. El trabajo cotidiano del engagement se mueve con fluidez entre lo que exige la economía de la firma y lo que el cliente nominalmente necesita, y la oposición aflora solo en niveles agregados y con retraso, cuando la trayectoria ya quedó fijada.

Al socio se le paga por extender, no por terminar

La economía de las grandes firmas de consultoría se construye sobre modelos de staffing apalancado, en los que los encargos se estructuran de manera que el juicio del socio se apoya en capas de personal cada vez más junior cuyo tiempo genera los ingresos que sostienen el modelo operativo de la firma. En cada nivel del engagement el incentivo corre en la misma dirección: más trabajo, más alcance, más deliverables, más horas facturables. El mecanismo se ve en la forma estándar del encargo, que avanza por fases donde cada fase identifica la siguiente. El diagnóstico inicial arroja hallazgos que dimensionan el trabajo de implementación, la implementación revela capacidades adyacentes que requieren más apoyo de asesoría, y el engagement se propaga desde un alcance inicial acotado hacia una presencia sostenida cuya continuidad se siente, desde dentro del cliente, como la operación ordinaria del encargo y no como expansión.

Nada de esto es cínico. Cada diagnóstico realmente arroja hallazgos que no existían en el alcance anterior, cada ampliación responde a una brecha real y cada transición de fase se sostiene en análisis que el cliente puede verificar. El efecto del mecanismo no requiere que ningún consultor se comporte de una manera que, examinada de cerca, parezca contraria al interés del cliente: el efecto emerge del agregado de decisiones individualmente defendibles, cada una de las cuales empuja el encargo hacia la trayectoria que la economía de la firma premia, y cada una de las cuales el equipo del cliente aprueba en el curso ordinario de la gobernanza del programa.

Vale la pena nombrar el incentivo a nivel de socio con precisión, porque suele malentenderse fuera del mundo de la asesoría. A un socio de una gran firma se lo evalúa, promueve y compensa en buena medida por la cartera de negocio que origina y sostiene, medida habitualmente en ingresos anualizados de clientes de los que ese socio es directamente responsable. Dentro de ese marco de evaluación, el socio que consigue un encargo acotado y lo lleva a una conclusión exitosa basada en transferencia, reduciendo la necesidad futura que el cliente tendrá de la firma, ha producido, en sus propios términos de evaluación, un resultado menor que el socio que consigue un encargo inicial y lo sostiene mediante sucesivas ampliaciones hasta convertirlo en una relación de varios años. La firma no le está diciendo al socio que extienda los encargos en contra del interés del cliente; la firma está estructurando el sistema de evaluación de modo que la extensión sea lo que el socio debe producir para avanzar. Existen socios que resisten esta dinámica, y sus encargos suelen terminar distinto al encargo modal, pero están resistiendo el sistema en lugar de expresarlo, y el sistema da forma a la mayoría de los engagements que la mayoría de los clientes experimenta.

La fijación de precios por volumen de deliverables refuerza el patrón en un segundo nivel. A la firma que cobra por outputs se le paga por lo que produce, no por lo que el cliente absorbe o puede replicar después, lo que significa que un framework entregado a tiempo y en el estándar de calidad acordado es facturable sin importar si el equipo del cliente entiende cómo se construyó, se apropia del razonamiento detrás de él o podría reproducirlo sin la presencia continua de la firma. Una estrategia documentada está completa sin importar si la organización tiene la arquitectura de gobernanza para ejecutarla sin apoyo externo sostenido. La economía premia la producción, y la transferencia de capacidades, que reduce producción, trabaja contra esa economía por diseño.

Existen en el mercado modelos alternativos de precios, y algunas firmas los ofrecen bajo condiciones específicas, pero no son el modelo por defecto y obligan al cliente a negociarlos contra los términos estándar de la firma. El pricing por resultados, en el que a la firma se le paga por un cambio observable para el cliente y no por la producción de deliverables, desplaza parte del incentivo hacia la transferencia, ya que un resultado que el cliente puede observar es un resultado que la firma no puede sostener indefinidamente con su sola presencia continua. Los encargos de honorario fijo, con alcance definido y duración acotada, imponen una disciplina parecida, ya que el ingreso de la firma queda topado con independencia de cuántos deliverables produzca el encargo, lo que cambia su interés económico en la expansión del alcance. Ninguna de las dos alternativas es común en el trabajo de transformación de gran escala, ya que el alcance acotado que exigen choca con la forma estructural típica de un programa de transformación, que genera requerimientos nuevos más rápido de lo que resuelve los existentes. Que el mercado ofrezca alternativas no se traduce en acceso práctico del cliente a ellas sin un esfuerzo sustantivo de gobernanza, y la mayoría de los clientes nunca hace ese esfuerzo, ya que el modelo estándar es el camino de menor resistencia.

Cómo se componen la sustitución de deliverables, la paradoja de la transferencia y la expansión del alcance

Tres mecanismos se combinan para producir la trayectoria de dependencia, y cada uno es defendible por separado, de modo que la arquitectura de gobernanza del cliente casi nunca hace visible el efecto compuesto hasta que revertirlo se ha vuelto estructuralmente difícil. Los mecanismos no son secuenciales: operan en paralelo, se refuerzan entre sí, y la forma agregada del engagement refleja su trabajo combinado más que cualquiera de ellos por separado.

El primer mecanismo es la sustitución de deliverables, que opera cuando los consultores producen lo que el equipo del cliente debió haber producido. El equipo recibe el deliverable, lo usa, y no construye capacidad alguna en el acto de su construcción, ya que la construcción era lo que habría construido la capacidad y la construcción se delegó. A lo largo de encargos sucesivos se amplía el rango de lo que el equipo del cliente no puede producir sin apoyo de asesoría, y cada sustitución individual se justifica mediante alguna combinación de compresión de plazos, experticia especializada alegada y un estándar de calidad que se da por hecho que el equipo interno no puede alcanzar sin ayuda externa. Las justificaciones suelen ser exactas en sus afirmaciones puntuales. Lo que no muestran, ya que la arquitectura de gobernanza del encargo no está construida para mostrarlo, es el efecto acumulado de muchas sustituciones individualmente justificadas: un equipo interno que ha ido perdiendo la práctica de construir los productos más consecuentes para su propio mandato.

El segundo mecanismo es la paradoja de la transferencia de capacidades, que se sigue directamente de la economía de la firma y que sus consultores no pueden resolver solo con buena intención. La transferencia genuina, la que deja al equipo del cliente capaz de hacer por su cuenta aquello para lo que se contrató a la firma, reduce los ingresos futuros de la firma con ese cliente: un equipo que sabe correr sus propias revisiones de gobernanza no necesita que la firma se las corra, y una oficina de programa que sabe producir sus propios frameworks de riesgo no necesita la capacidad de producción de frameworks que el encargo aportó. La firma puede querer la transferencia con sinceridad, y los socios a cargo pueden invertir personalmente en ella, mientras la economía de una transferencia exitosa juega contra la renovación del encargo, y la estructura de incentivos de cada consultor del equipo corre en dirección contraria. En la arquitectura estándar, la transferencia de capacidades hay que producirla contra la economía y no con ella, y la mayoría de los engagements no sostiene ese esfuerzo a contrapelo el tiempo suficiente.

El tercer mecanismo es la expansión del alcance, que completa el cuadro estructural y que cada encargo produce en su operación ordinaria. Cada frente de trabajo adicional identificado durante el engagement se justifica por sí solo, ya que el diagnóstico detectó una brecha real, el alcance adicional atiende un riesgo real, y esa brecha habría quedado sin atender. La justificación siempre está disponible, ya que las organizaciones complejas tienen brechas y riesgos reales por todas partes, y cualquier diagnóstico hecho con rigor suficiente los va a encontrar. El efecto estructural es que cada expansión justificada suma alcance sin ninguna reducción correspondiente, ya que la reducción no tiene mecanismo en la arquitectura estándar. La dependencia de la organización respecto de la presencia continua del encargo crece con cada expansión, y la expansión misma genera el diagnóstico siguiente que detectará la próxima ampliación, en un proceso compuesto cuyos pasos individuales son defendibles y cuya trayectoria agregada es difícil de revertir una vez que se ha recorrido por un año o dos.

Los tres mecanismos se componen de forma no lineal. La sustitución de deliverables produce un equipo interno progresivamente menos capaz de generar sus propios productos, lo que aumenta la justificación para la siguiente sustitución, lo que acelera la regresión de capacidad. La paradoja de la transferencia produce una arquitectura donde el esfuerzo de transferir no se premia, lo que reduce la probabilidad de que ocurra, lo que extiende la duración del encargo, lo que abre más oportunidades de sustitución. La expansión del alcance produce una huella más amplia, lo que aumenta la superficie sobre la cual puede ocurrir la sustitución, lo que produce más regresión de capacidad, lo que justifica más expansión. La organización que hace tres años contrató un alcance acotado hoy opera, en la mayor parte de su trabajo de transformación, dentro de un engagement cuyo límite ya no sabe describir con nitidez.

La trayectoria es legible en retrospectiva de un modo en que resulta difícil interrumpirla en prospectiva. Un cliente que revisa hacia atrás tres años de su gasto en asesoría al cierre del programa suele poder trazar el camino compuesto: el encargo inicial, la primera ampliación a los dieciocho meses, la segunda que siguió al primer diagnóstico, y la tercera oleada que apareció cuando el trabajo de la segunda empezó a requerir capacidades que el equipo interno no tenía. Cada transición, leída después, era defendible por separado, y el trazado retrospectivo no es una acusación contra ninguna decisión específica que la gobernanza del cliente tomó en su momento. El trazado sí es, en cambio, la evidencia de una dinámica compuesta que la arquitectura de gobernanza no fue construida para detectar, y esa evidencia se acumula solo al final, que es cuando la oportunidad de redirigir la trayectoria ya pasó en buena medida.

Ningún dashboard mide lo que el equipo ya no sabe construir

La dinámica es difícil de detectar desde dentro del engagement, ya que toda señal observable apunta a un encargo exitoso y no a una trayectoria de dependencia. Las métricas de entrega son sólidas, la relación es productiva, los consultores son capaces y receptivos, y el producto del trabajo cumple o excede el estándar de calidad que el cliente especificó. Cada ampliación de alcance tiene sentido cuando se presenta al comité de gobernanza del programa, ya que responde a una brecha real y propone un remedio razonable, y los puntajes de satisfacción medidos con los instrumentos estándar de salud del encargo salen altos, ya que la relación es, al nivel que esos instrumentos miden, genuinamente satisfactoria.

El contrafactual, el estado organizacional que habría existido si el encargo se hubiera estructurado de otra manera, es invisible por definición, ya que ninguna organización puede observar sus propias trayectorias alternativas. El cliente no ve la capacidad que el equipo interno habría construido si hubiera producido los deliverables él mismo, no ve la madurez de gobernanza que la organización habría desarrollado si sus líderes hubieran construido los frameworks en vez de recibirlos, y no ve el conocimiento institucional que se habría acumulado en una práctica de construcción que no ocurrió. Cada una de estas es una afirmación positiva sobre un estado de cosas no realizado, y ningún instrumento de gobernanza que el cliente opere está calibrado para estimar cómo habrían sido esos estados.

La trayectoria de dependencia no se registra en ninguna métrica estándar del encargo. La utilización, la satisfacción, la calidad de entrega, el cumplimiento de hitos y el resto de los instrumentos que suelen cubrir las revisiones se miden con cuidado y se reportan con regularidad. La capacidad de la organización para operar sin el engagement no se mide, ya que nadie acordó al inicio que se mediría, y no existe mecanismo contractual ni de gobernanza por el cual medirla pase a ser parte de la operación ordinaria del encargo. La métrica que haría visible la dinámica es precisamente la que la arquitectura del engagement no produce, y su ausencia no es un descuido que el cliente pueda corregir agregándola al dashboard existente, ya que esa métrica exige una postura distinta de encargo, y esa postura exige una forma contractual distinta, y esa forma contractual choca con la economía sobre la que opera el mercado de asesoría.

Una auditoría de capacidad del lado del cliente no es técnicamente compleja, aunque los instrumentos no formen parte del inventario estándar de gobernanza. Consiste en una revisión periódica de la práctica del equipo interno, medida contra lo que el equipo producía antes de que empezara el encargo y contra lo que necesitaría producir para operar la función correspondiente sin apoyo de asesoría. La revisión hace preguntas concretas: ¿qué deliverables ha producido el equipo interno en los últimos seis meses sin construcción externa? ¿Qué frameworks ha adaptado a condiciones cambiantes sin el soporte metodológico de la firma? ¿Qué decisiones ha tomado por su cuenta que el encargo se contrató originalmente para apoyar? Las preguntas se pueden responder, y las respuestas suelen ser más duras de lo que el cliente espera, ya que el encargo ha absorbido más práctica constructiva del equipo de lo que el equipo advertía mientras esa práctica se sustituía. La auditoría es incómoda, y parte de por qué no es un instrumento estándar es justamente esa incomodidad, que es la señal de que está midiendo la variable que los otros instrumentos no alcanzan.

El problema de visibilidad también es generacional, en el sentido de que la mayoría de los directores de programa de transformación hoy en cargos senior formó su propia experiencia de gobernanza en períodos en que la dinámica de dependencia era menos visible, y sus modelos de referencia sobre cómo debe funcionar un encargo se formaron bajo la arquitectura que este artículo describe. En el curso ordinario de sus decisiones no están buscando las señales que la dinámica produce, ya que esta opera en una zona que sus instrumentos de gobernanza no cubren y que su formación profesional no los entrenó a examinar. Los instrumentos hay que construirlos deliberadamente, y esa construcción es a su vez una capacidad que la mayoría de las funciones de gobernanza de programa no ha priorizado, ya que su ausencia no produce ninguna señal visible de falla hasta que la condición estructural ya se acumuló.

Cuando la dependencia se hace visible, lo que suele ocurrir al terminar un encargo o cuando una compresión presupuestaria fuerza una revisión del gasto en asesoría, la capacidad organizacional para revertir la trayectoria ya quedó más erosionada por la dependencia misma. Los equipos que llevan dos o tres años sin construir ciertas capacidades han perdido el conocimiento institucional, la confianza y las estructuras de trabajo que esa construcción requiere, y recuperarlas es a su vez un ejercicio de construcción de capacidad que el equipo no está en posición de emprender, lo que a menudo produce la respuesta de contratar apoyo externo adicional para gestionar la recuperación, reproduciendo la dinámica original en un alcance nuevo. El encargo que se sentía como aceleración también estaba sustituyendo calladamente el desarrollo organizacional que esa aceleración debía producir, y el costo de la sustitución se paga en la capacidad que no se desarrolló durante el período de aparente aceleración.

Diseñar la relación de asesoría que el engagement no producirá por sí solo

Diseñar una relación de asesoría para la transferencia de capacidades y no para su sustitución exige un conjunto de decisiones de diseño que el cliente debe especificar deliberadamente, ya que el mercado de asesoría no las va a producir por defecto. Las decisiones operan a lo largo de todo el ciclo del encargo, desde la contratación hasta la gestión del alcance y el cierre, y obligan al cliente a sostener el engagement contra criterios que su autoevaluación estándar no incluye.

En el momento de contratar, el cliente y la firma especifican qué capacidad tendrá la organización a los doce y a los veinticuatro meses que hoy no tiene, y qué exige el diseño del encargo que el equipo interno produzca en lugar de recibir para desarrollar esa capacidad. Los encargos que no pueden responder con claridad esta pregunta al inicio están, por la forma de los compromisos que se están asumiendo, estructurados para entregar y no para transferir, lo cual es un modelo legítimo para algunos encargos, en particular los que involucran trabajo especializado genuinamente no recurrente que el cliente no tiene razón alguna para internalizar. La elección entre entrega y transferencia debería tomarse de manera deliberada, al inicio, en vez de descubrirse después a través del patrón que el encargo produjo.

Durante el encargo, la verificación de la transferencia opera mediante puntos de control que evalúan no si se produjeron los deliverables sino si el equipo interno puede replicar la metodología que esos deliverables encarnan. Un equipo que recibió un framework de gobernanza y un equipo que construyó uno con asistencia externa ocupan posiciones de capacidad distintas cuando el encargo termina, aunque los frameworks sean nominalmente idénticos, ya que solo uno de esos equipos tiene la práctica de construcción que le permitirá adaptarlo cuando cambien las condiciones. El instrumento de verificación debe probar la práctica de construcción y no la calidad del artefacto, que es lo que la mayoría de los puntos de control del encargo no hace.

La gobernanza del alcance contra la trayectoria de dependencia evalúa cada ampliación propuesta, en la gobernanza del cliente, tanto contra lo que desplaza del desarrollo del equipo interno como contra si atiende una brecha real. La ampliación no siempre es la decisión equivocada, ya que el intercambio entre entrega inmediata y construcción de capacidad es una decisión de gobernanza que el cliente debería tomar de forma explícita en vez de absorberla de forma implícita. El instrumento requerido es una revisión de alcance que haga visible el costo en capacidad junto al beneficio en entrega, cosa que la mayoría de los marcos de revisión no hace, ya que el beneficio de entrega se ve en la trayectoria futura del encargo y el costo en capacidad solo se ve en el contrafactual.

La arquitectura de cierre, el diseño del final del encargo incorporado en su estructura desde el comienzo, suele ser la más pasada por alto de estas decisiones. Qué será propiedad del equipo interno, qué operará y mantendrá de manera independiente cuando el encargo termine, qué mecanismos de gobernanza reemplazarán la supervisión que el encargo proveía, y qué brechas de capacidad hay que cerrar antes de que llegue el cierre: todo eso hay que especificarlo al inicio y no resolverlo bajo la presión de una fecha de término que se acerca. Los encargos diseñados con su conclusión incorporada producen resultados organizacionales distintos de los encargos diseñados para producir deliverables hasta que el cliente decida parar, y la diferencia se ve en la posición del cliente al término, de un modo difícil de instalar retroactivamente una vez que el encargo lleva un año o más operando bajo la arquitectura estándar.

El mercado también ofrece alternativas al modelo estándar que los clientes rara vez consideran, ya que el modelo estándar es el camino de menor resistencia. Los arreglos de staff augmentation, en los que consultores individuales trabajan dentro del equipo del cliente bajo su dirección y no como parte de un encargo gestionado por la firma, desplazan parte de la economía hacia la transferencia al alinear el incentivo diario del consultor con el crecimiento del equipo del cliente y no con la extensión de ingresos de la firma. Existen firmas especializadas en construcción de capacidades, a menudo más pequeñas que las grandes, cuyo modelo de negocio se construye explícitamente sobre la transferencia y no sobre la entrega sostenida, y que aceptan contratar contra hitos de transferencia en vez de hitos de deliverables. Los arreglos de consultor embebido, en los que el rol del consultor se estructura formalmente para acompañar al equipo interno a través del trabajo y no para producir el trabajo, generan trayectorias distintas de las de un encargo liderado por la firma. Ninguna de estas alternativas es adecuada para todo encargo, y cada una carga sus propios costos y restricciones, y ninguna suele estar sobre la mesa en la conversación inicial de diseño, ya que la conversación estándar asume el modelo estándar y pasa a la ejecución antes de que las alternativas aparezcan.

Ninguna de estas decisiones de diseño elimina la oposición económica entre el modelo operativo de la firma y el desarrollo de capacidades del cliente. Lo que producen es una arquitectura donde esa oposición queda a la vista, gobernada y gestionada de manera deliberada, en lugar de resolverse sola en la dirección que la economía de la firma empuja naturalmente, que es la dirección que el encargo no reformado produce por defecto.

Lo que el cliente se lleva de un programa de tres años

El modelo estándar de consultoría está optimizado para la entrega sostenida, y su economía premia el alcance, la extensión y la producción. Dentro de ese modelo, los mejores encargos producen trabajo excelente y entregan valor genuino en los términos para los que el modelo está calibrado, y a la vez producen, en la mayoría de los casos, un cliente más dependiente del apoyo externo al final que al comienzo, no porque el encargo haya fallado en su propósito declarado sino porque su propósito declarado nunca fue, en la arquitectura estándar, el desarrollo de la capacidad independiente del cliente.

Que el problema se enmarque como arquitectónico y no como relacional es en sí mismo consecuente, ya que desplaza el trabajo de remediación desde el registro relacional, mejores consultores, mejor comunicación, mejor alineamiento, hacia el registro de diseño: mejores estructuras de encargo, mejores instrumentos de transferencia, mejor gobernanza del alcance contra una trayectoria de dependencia que el cliente pueda nombrar. La remediación relacional es la respuesta por defecto a la que los clientes recurren cuando la dependencia aflora, ya que el registro relacional les resulta familiar y el arquitectónico no, y el registro familiar produce la respuesta de cambiar de firma, renovar al socio o reestructurar la cadencia de comunicación. Ninguno de esos movimientos cambia la arquitectura, con el resultado de que la dinámica persiste con la firma nueva, se reafirma con el socio nuevo y se reproduce a través de la comunicación mejorada, ya que la arquitectura que la remediación no tocó es la arquitectura que produce la dinámica.

A lo largo de un programa de transformación de varios años, el efecto compuesto de esta decisión arquitectónica es sustancial. La organización que contrata en términos estándar al inicio de un programa de tres años acumula, para cuando el programa termina, alrededor de tres años de dependencia bajo las dinámicas que este artículo describió, con la forma específica dependiendo de cuán intensivamente usó apoyo externo durante ese período. La organización que contrató en otros términos acumuló, en el mismo lapso, tres años de capacidad que los términos estándar no habrían producido, y esa capacidad acumulada opera como un activo compuesto sobre el trabajo de transformación posterior, ya que el equipo interno que este año sabe construir frameworks de gobernanza puede adaptarlos el próximo y extenderlos el siguiente.

La distancia entre la relación de asesoría que la mayoría de los clientes necesita y la que el mercado produce en términos estándar no se cierra con mejores consultores, gestión de programa más disciplinada ni gobernanza más estricta de la arquitectura existente. Se cierra cuando el cliente diseña para otra arquitectura y la hace cumplir mediante mecanismos que el encargo estándar no provee, especificando la estructura del engagement, la arquitectura de incentivos y la gobernanza del alcance que producen transferencia en lugar de sustitución, como condiciones del encargo y no como subproductos que cabe esperar.

La relación de asesoría que la mayoría de los clientes necesita no es la que el mercado ofrece en términos estándar. Es la que el cliente diseñó, especificó y gobernó contra la economía que de otro modo habría producido algo distinto, y las organizaciones que construyeron esa claridad, y la arquitectura de gobernanza para hacerla cumplir, salen de programas de transformación de varios años más capaces de lo que entraron. Las que no, salen más dependientes, con mejores deliverables en sus archivos y menos capacidad interna para construir los siguientes cuando llegue el próximo desafío.